組織の活性化タイピング
| 順位 | 名前 | スコア | 称号 | 打鍵/秒 | 正誤率 | 時間(秒) | 打鍵数 | ミス | 問題 | 日付 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Par２ | 4500 | C++ | 4.5 | 98.0% | 756.1 | 3472 | 69 | 50 | 2026/09/03 |
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問題文
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(そしきぶんかとは、そしきできょうゆうされたかちやしんねん、こうどうぱたーんのことです。)
組織文化とは、組織で共有された価値や信念、行動パターンのことです。
(きょうこなそしきはおたがいぶつりてきにせっきんしており、めんばーのどうしつせいがたかく、)
強固な組織はお互い物理的に接近しており、メンバーの同質性が高く、
(こみゅにけーしょんをとることができ、きょうりょくしあるかんけいにあり、そしきへの)
コミュニケーションを取ることができ、協力しある関係にあり、組織への
(きぞく)
帰属
(いしきのこうようさくがとられているばあいにけいせいされます。ただし、そしきぶんかがきょうこ)
意識の高揚策が取られている場合に形成されます。ただし、組織文化が強固
(につくられすぎると、「ばのくうき」のようにそしきのないぶでいろんははんろんなどがしにく)
に作られすぎると、「場の空気」のように組織の内部で異論は反論などがしにく
(くなるせいいつせいのあつりょくがはたらき、そしきがこうちょくかしていくおそれもあります。)
くなる斉一性の圧力が働き、組織が硬直化していく恐れもあります。
(けいえいぶんかをきょうこなものとするためにはたとえばふぇいすとぅふぇいすの)
経営文化を強固なものとするためには例えばフェイストゥフェイスの
(こみゅにけーしょんやけいそうのおもいをつたえるばのせっちなどによってそしきのこうせいいん)
コミュニケーションや計装の思いを伝える場の設置などによって組織の構成員
(のかんしんどをたかめたりそしきのいったいかんをたかめたりするというほうほうがあります。)
の関心度を高めたり組織の一体感を高めたりするという方法があります。
(また、ｋ．きゃめろんとｒ．くいんは、そしきぶんかをじゅうなんせいとあんぜんせい、がいこうてきとないこうてき)
またK.キャメロンとR.クインは組織文化を柔軟性と安全性、外向的と内向的
(のふたつのじくによりよっつにぶんるいしました。じゅうなんせいがたかくがいこうてきなぶんかはきぎょうかてき)
の二つの軸により四つに分類しました。柔軟性が高く外交的な文化は企業家的
(（あどほくらしー）ぶんか、といい、そうぞうせいをしこうし、いのべーたーてきなそうぞうせいを)
（アドホクラシー）文化、といい、創造性を指向し、イノベーター的な創造性を
(もつりーだーがもとめられます。じゅうなんせいがたかくないこうてきなぶんかはなかまてき（くらん）)
持つリーダーが求められます。柔軟性が高く内向的な文化は仲間的（クラン）
(ぶんかといい、きょうちょうせいをしこうし、ふぁしりてーたーてきなちーむないのきょうちょうをじゅうしする)
文化と言い、協調性を指向し、ファシリテーター的なチーム内の協調を重視する
(りーだーがもとめられます。あんぜんせいがたかくないこうてきなぶんかはかんりょうてき)
リーダーが求められます。安全性が高く内向的な文化は官僚的
(（はいあらーきー）ぶんかといい、そしきのとうせいをしこうしきそくやてつづきをじゅうしした)
（ハイアラーキー）文化と言い、組織の統制を施行し規則や手続きを重視した
(りーだーがもとめられます。あんぜんせいがたかくがいこうてきなぶんかはしじょうてき（まーけっと／)
リーダーが求められます。安全性が高く外交的な文化は市場的（マーケット/
(みっしょんじゅうし）ぶんかといい、きょうそうしこうしげんじつしゅぎてきできょうそうをすいしんする)
ミッション重視）文化と言い、競争思考し現実主義的で競争を推進する
(りーだーがもとめられます。)
リーダーが求められます。
など
(ｅ．しゃいんによればそしきのぶんかにはみっつのれべるがありれべるいちやめにみえる)
E.シャインによれば組織の文化には三つのレベルがありレベル一や目に見える
(そしきこうぞうやてじゅんであるじんこうぶつれべるにはせんりゃくやもくひょうてつがくといったかちかんれべる３)
組織構造や手順である人工物レベルには戦略や目標哲学といった価値観レベル３
(はむいしきにあたりまえとされているしんじょうやにんしきしこうかんじょうといったきほんてきかていとていぎ)
は無意識に当たり前とされている心情や認識思考感情といった基本的仮定と定義
(しています。てきせつなたいおうをおこなううえではつーるとしてかしかされているれべる１)
しています。適切な対応を行う上ではツールとして可視化されているレベル１
(だけでなくそしきのめんばーのいしきかにあるれべる２、むいしきかにあるれべる３)
だけでなく組織のメンバーの意識下にあるレベル２、無意識下にあるレベル３
(をもりかいするひつようがあります。)
をも理解する必要があります。
(そしきぶんかのへんかくのためには、まずはそしきがへんかくのひつようせいをにんしきするひつようが)
組織文化の変革のためには、まずは組織が変革の必要性を認識する必要が
(あります。そのためにはりっちなじょうほうをにゅうしゅしばあいによってはぶもんかんのしょうとつ)
あります。そのためにはリッチな情報を入手し場合によっては部門間の衝突
(などのこんふりくとをかつようするというほうほうがあります。なおりっちなじょうほうとは)
などのコンフリクトを活用するという方法があります。なおリッチな情報とは
(こきゃくやじゅうぎょういんのなまのこえのようなかこうされていないたようなかいしゃくをみちびきだせるじょうほう)
顧客や従業員の生の声のような加工されていない多様な解釈を導き出せる情報
(のことをいいます。)
のことを言います。
(そしてへんかくのひつようせいをにんしきしたうえでへんかくをすいこうしていきます。そのほうほうとしては)
そして変革の必要性を認識した上で変革を遂行して行きます。その方法としては
(そしきこうぞうのさいへんせいなぜかいかくがひつようなのかせつめいすることでしゃないいしきをかいかく)
組織構造の再編誠なぜ改革が必要なのか説明することで社内意識を改革
(することばあいによってはげんざいのけいえいじんのたいりょうこうたいなどのどらすてぃっくなほうほう)
すること場合によっては現在の経営陣の大量交代などのドラスティックな方法
(がとられます。これらのへんかくはきぎょうのとっぷにかかわるひじょうにおおきなへんかくに)
が取られます。これらの変革は企業のトップにかかわる非常に大きな変革に
(なりますのでへんかくにたいするていこうがしょうじるばあいがあります。へんかくにたいするていこうが)
なりますので変革に対する抵抗が生じる場合があります。変革に対する抵抗が
(しょうじるりゆうとしてはへんかくによりきとくけんえきがうしなわれるげんじょうをいじしようというちから)
生じる理由としては変革により既得権益が失われる現状を維持しようという力
(がはたらく、ゆうのうであるがゆえにすでにあるていどのすいじゅんをみたしておりへんかくを)
が働く、有能であるがゆえにすでにある程度の水準を満たしており変革を
(おこそうとおもわないというゆうのうせいのわながしょうじている、へんかくをじっこうしたばあい)
起こそうと思わないという有能性の罠が生じている、変革を実行した場合
(これまでとうししてきたものがむだになるまいぼつこすとのはっせい、へんかくのひつようせいのにんしき)
これまで投資してきたものが無駄になる埋没コストの発生、変革の必要性の認識
(がじゅうぶんされていない、といったりゆうがあげられます。)
が充分されていない、といった理由が挙げられます。
(りょうききのけいえいとはあらたなじぎょうきかいのはっくつであるたんさくときそんじぎょうのふかぼりである)
両利きの経営とは新たな事業機会の発掘である探索と既存事業の深掘りである
(しんかをばらんすよくおこなうべきというかんがえかたです。りょうききのけいえいのせいこうよういん)
深化をバランスよく行うべきという考え方です。両利きの経営の成功要因
(としては、いかのようなものがあげられます。)
としては、以下のようなものが挙げられます。